(Cさん)
3年前、ビジネスユニット人事に来た当初の役割は、ユニット全体の人事管理で、現場社員の評価、配置、育成はユニット傘下の各事業部に任せていました。ところが昨年、ユニット全体の人材マネジメントを横断的に支援するBPHRが導入されました。グローバル市場での競争力強化に向けて、事業方針や求める人材像が変わったことが主な理由です。細分化した市場で、顧客の具体的なオーダーに優れた製品で応えている間は、各事業部で優秀な技術者を育てればうまくいきました。しかし、グローバル市場での競争力強化のためには、顧客の課題に解決策を提供するソリューションビジネスへの転換が必要です。それをいま本社主導で進めています。リーダー人材には、事業部の枠を越えた事業を創造することが求められます。一方、そのような人材を職場単位で育成、管理するには限界があります。人員が絞られてプレイングマネジャーが増え、先輩社員から教わることも少ないため、現場のOJTは機能不全に陥りがちです。加えて、既存事業の延長線上ではない事業を創出するような人材を、既存の部門の枠内で育てるのは難しいのが実態です。それらの問題に対応するためにBPHRが導入されたのです。

私は入社以来人事部門におり、本社で20年間、主に労務の仕事をしてきました。ビジネスユニット人事は初めての経験です。初めはビジネスユニット責任者や事業部長に対して遠慮がちに意見を述べていました。正直に言うと、「BPHRと名乗っても、本社が長くて事業をよく知らないため、相手にされないのでは」と心配していました。

(Cさん)
1年目は、眼前の課題から逃げず、食らいつくことで成果を上げようと努めました。現場が本当に困っている課題を自ら見つけ出し、深く入り込むにはどうしたらいいか、いまも日々考えています。私自身は、ユニットの経営会議、幹部会議、中期経営計画の企画会議、ユニット幹部の集中合宿などには必ず出席します。その場では、事業の状況、課題がつかめ、事業部長の人材マネジメントに対する考え方もわかります。出席者の発表内容や議論を観察していると、その人の能力開発や組織コミュニケーションの課題が見えたりします。そのおかげで、ビジネスユニット責任者とは、課題認識が以前よりも早くすり合わせられるようになりました。

各事業部を担当する部下たちには、事業部長との問題提起や課題抽出の場を積極的に設けてもらっています。BPHRチームでは、人事に関するテーマで、事業部長と月1回話し合うことを今年の取り組みテーマに掲げました。ミーティングの際は、社員意識調査の結果、社員の定着率や業績目標達成度といった指標データなどを用意して、討議のきっかけを作るように助言しています。事業部長が集まり、人材育成の課題を集中討議する会議も設けました。質の高い議論ができたため、定期的に開催することになりそうです。各事業部の人事施策の成功事例は、会議を通じて横展開したいと考えています。

(Cさん)
損益責任を持つビジネスユニット責任者や事業部長は、人材マネジメントの重要性がわかっているため、BPHRをパートナーと認め、少しずつ頼りにしてくれています。部長層の意識にはばらつきがあり、『組織や人材のマネジメントは人事の責任だ』と考える人もまだ多いですね。部長層の意識向上については、遠回りに見えますが、組織・人材マネジメントの研修から始めていくことが最適だと思っています。私とビジネスユニット責任者の間だけでなく、BPHRチーム全体で、事業企画部など他部門と組んで研修を仕掛ける機会も増えてきました。大きな課題はいくつかありますが、今後もできることから取り組んでいきます。

(Dさん)
5年前、突然、グローバル化の波がやってきました。中国、東南アジアへの本格展開、販路拡大が発表され、10年後を目途に、海外売上比率3割を目指すことになったのです。国内ではトップメーカーで、社員は地元志向が強かったため、大半は「海外なんてまだ先の話」「海外へは行きたくない」と考えていました。「ベトナムの次の生産管理担当役員候補は誰か」と社長から尋ねられても、皆目見当がつかない状況です。グローバル展開を支える人材の育成に、早急に手を打つ必要がありました。

(Dさん)
海外進出の前から、会社が目指す方向性実現のために、風土を変えよう、人を育てようという社長の意思は、リーダー研修や風土活性化ワークショップなどを通じて伝わっていました。私も取り組みに参加して、新しいことを学ばなくては、自分たちも変わらなくてはと感じ、やる気が出たのは事実です。だから、異動前から、人材開発部の役割は、経営の意思実現の支援だと思っていました。私の認識とBPHRの役割には、あまりズレがなかったと言えます。

グローバル人材育成プログラムでは、自社の企業理念を、海外事業展開の中で根付かせられるリーダーの育成を目指しました。当時、海外拠点の日本人社員は、拠点長とわずかなスタッフだけで、グローバルリーダー育成については誰もが正解を模索する状況でした。彼らの後任を育てるために、彼らが体験した苦労や問題意識を丹念に聞いて研修の骨子を決めました。拠点長は、企画段階から熱心にアイデアを出してくれ、海外体験の機会提供にも拠点を挙げて協力してくれました。このプログラムは、拠点長の当事者意識なしには実行できなかったと思います。

プログラムを通じて現地社員との絆も生まれ、参加者が積極的に海外拠点と関わり始めました。それがきっかけになり、海外関連の仕事がやりやすくなって、事業のグローバル化にも貢献できました。拠点長からは、現地社員を対象に日本で研修をしてほしいという要望が上がり、中国、東南アジアからマネジャー層を受け入れました。中国の社員は成長意欲が高く、人材の流動性も高いのですが、研修を通じて彼らの組織へのエンゲージメントが上がり、定着率も上がったときは、本当に手応えを感じました。

(Dさん)
当時の人材開発部は"素人集団"だったため、人事はこうあるべきだという固定観念がありませんでした。社長が方針を発するたびに、皆でどのようにその実現に貢献するかを、いつも議論しました。先進企業や理論がどうなっているかではなく、自社の人材育成はどうあるべきか、自分たちはどう貢献するのかを突き詰める議論です。例えば、私が商品開発にいた時は、顧客がハッピーを感じるために、どのような機能やデザインを備えた商品を創るべきかと考えたものです。人材育成も同じで、社員の成長支援を通じて仕事の質や効率向上に貢献し、顧客の喜びを生み出すために施策を打とうと思っていました。

その他、自分たちの都合で仕事をすることは止めようとも考えました。グローバル人材育成プログラムの現地体験では、海外の市場や組織のダイバーシティの実感を目的に、具体的な活動は参加者に任せました。参加者は、自ら発案し、数カ月前から現地とやりとりをして、手作りの企業理念研修を行ったり、現地取引先向けのイベントを企画運営したりして、海外での活動にどっぷりつかりました。こうした活動には、参加者を派遣する部門や受け入れ拠点の負担が大きい、治安や健康面のリスクがあるといった声がつきまといます。しかし、関係者を説得できない、トラブルの責任をとりたくないといった人事側の都合で、当たり障りのない内容にしたら、得るものは少なかったと思います。

(Dさん)
BPHRの経験は、私のキャリア形成にとって本当に有益です。管理部門のスタッフでありながら、経営に近い位置で、全社視点、経営視点が養えます。商品開発の仕事では、事業全体での位置付けを考えずに自分の担当商品だけを考えると、短期的な思考に陥ってしまいます。グローバル人材育成では、研修を一つ組むにあたっても、事業戦略に立ち返って、どのような内容を盛り込むべきか、それはなぜ必要かをとことん突き詰めたため、発想の視座が上がりました。BPHRはまさに、"経営に資する"ことができる役割なのです。