Chapter5
ビジネスパートナーHRの役割⑤
～人事プロフェッショナルとして成長するために何が必要か～
では、人事部門内だけの経験から、人事の専門性と事業の知識の両方を身に付けることは難しいのでしょうか。外資系企業の事業部門でマネジャーを務めた経験のあるAさんに、事業部門の業務経験で役立ったことを聞きました。
Aさん
(Aさん)
私は現場のマネジャーとして、人事部門が発信する方針、制度、施策を部下に伝え、現場運用を行う経験をしました。その経験から、現場のマネジャーが人事の発信の内容ややり方にどう反応し、部下にどう説明するのか、想像できることが強みです。人事の通達は細かい気配りを要する内容が多く、現場のマネジャーは部下への伝え方で苦心します。社員のやる気、会社への信頼感を左右するからです。私は、発信文書の言葉一つをとっても、現場がそこから何を感じ取るのか、いつも気にかけます。一方、長い間特定の人事業務だけを経験してきた人は、そういった現場のマネジャーの苦労を想像できず、現場からの異論に対して「会社が決めたことだから」と言い切ることが案外多いのです。
特に日本企業では、労務、給与、福利厚生、採用、教育などの特定の人事業務でキャリアを積んだ場合、現場運用の視点を持つ想像力は鍛えづらいと思います。日本企業の人事は、現場に対しては基本的に"やってあげる"というスタンスです。採用では"人を採って配属してあげる"、教育では"研修をやってあげる"、労務や給与は"ルールを決めてあげる"。そのため、現場と徹底的に議論して、社員目線で制度や施策を考える習慣が根付かないのです。
外資系企業のBPHRのBさんは、業種や会社は異なりますが、入社以来人事部門一筋で、事業部門の経験はありません。彼女は、どのように担当部門の事業の理解を深めているのでしょうか。
Bさん
(Bさん)
BPHRとして自ら仕掛けるためには、現場を知り、取り組み課題を定めなければなりません。そのために、他者に情報を求める、自分で体験する、の両面から事業の理解に努めています。現場の実態や過去の事例は、上司や事業部門のキーパーソンとのつながりを活かして、とことん情報収集します。特に本部長クラスとは日頃からコミュニケーションを取り、人事課題の洗い出しや人材要件の設定など、現場の視点が必要な時にヒアリングします。社員からも、普段のコミュニケーションや個別面談を通じて業務の実態を聞きます。加えて私自身は、事業部門の意思決定の場に参加し、部門の状況、事業方針、重点をおく事業戦略などについて理解を深めます。現場の社員の業務内容や日々の行動をつかむには、ジョブシャドウイング[*4]も有効です。また、事業戦略の理解に欠かせない経営戦略、マーケティング、財務会計といった経営知識は、夜間のビジネススクールを受講することで身に付けました。
人事出身のBPHRは、やはり多くの時間を事業や現場の理解に費やしています。BPHRを導入した多くの日本企業は、人事の専門性、事業の知識、問題解決スキルを併せ持った理想の人材を、社内で短期間のうちに必要数確保する難しさに直面します。人事事務担当としてキャリアを重ねた人たちを今からBPHRとして育成するには、事業の理解や問題解決スキルの養成に相当の時間がかかるでしょう。そこで、事業部門の人材を人事部に異動させる企業もあります。人事部内の人事出身者と事業部門出身者の人数のバランスを取ることで、知識や経験を相互補完する対応も見られます。
BPHRの役割が根付きはじめた日本企業は、どのようにBPHRを育てていけばよいのでしょうか？日本企業で20年以上人事部に所属し、現在人事部長を務めるCさん、人事部長経験者のFさんの意見を聞いてみましょう。
Cさん
(Cさん)
人事の役割の重点がBPHRに転じてから、人事部内だけでのBPHR育成は難しいと感じました。そこで、人事部門と事業部門間のローテーションを、本腰を入れて考え始めました。私が担当する事業部人事の人員構成は、今後、事業部門経験者を3分の１、できれば半分にしたいと思います。具体的には「人事業務の専門知識や人事の行動規範をある程度身に付けた若手を、いったん事業部門に異動する」というキャリアプランを考えています。事業部門からも「営業や企画の人材に全社的な視点を養わせるために人事の経験をさせたい」という声が上がっており、2－3年間の人事交流から始めようと思っています。人事部から異動した人が事業部門で早々にパフォーマンスを発揮できるか、という懸念はあります。一方、事業部門から来た人は、事業構造や現場運営を熟知しているため、現場の課題解決支援に限ればBPHRとして比較的早く機能すると思っています。
Fさん
(Fさん)
当社で最近人事部長に就く人は、人事部一筋ではなく、営業、製造などの部門を経験しています。「人事部は事業により貢献してほしい」という経営トップの意思の表れでしょう。ただ、その下のマネジャー層は人事部以外の部門を経験したことがなく、人事部全体がBPHRとして機能するには時間がかかりそうです。管理部門のキャリアが長くても、自社の事業につながる経験があれば、BPHRとしてのキャリアは開けると思います。当社はメーカーですから、技術や事業構造に加えて、「ものづくり」の思想や歴史を理解する経験がそれにあたります。例えば、当社の経理部門には製造の原価計算を担当した人が多く、「ものづくり」の視点で意思決定や提案ができます。中には、製造部門に異動してもリーダーとして十分に通用する人もいます。
前述のグローバル調査から、人事部門を率いるリーダーのパーソナリティに関するデータも紹介しましょう。人事のリーダーは、他部門のリーダーに比べ人に対する感受性が強いとされる一方、野心や知的好奇心が控えめだという結果が出ています。そのため、事業成長への熱意をあまり示さないとも見られがちです。
最後に、元人事部長で現在は経営企画部長を務めるFさんに、人事部と関わる他部門の視点で、人事部スタッフの意識や行動の課題について語ってもらいました。
Fさん
(Fさん)
当社では、開発、マーケティング、営業、財務経理、総務、人事、経営企画といった本社部門長が出席する経営会議があり、経営企画部長の私が主管を務めます。会議では、マーケティングや営業が比較的早いうちにアイデアを開示して他部門に意見や協力を求めるのに対し、人事部は議論を避ける傾向があります。扱う情報の秘匿性が高いのはわかりますが、人事は経営の重要な機能ですから、経営の全体像の議論に早い段階から加わってほしいのです。例えば、中期経営計画策定の会議では、年間10％超の成長というチャレンジングな目標が掲げられて議論に入りました。ところが、人事部からは目標達成に向けた人事戦略を飛び越えて、グローバル人材育成、ダイバーシティ活用といった個別課題に対する制度、施策が提案されました。人事制度は人事の専権事項だから他部門に触らせたくないという気持ちが強いのかもしれませんが、議論自体を避けているように感じられました。
外に出て見ると、人事部は理屈先行で運営がうまくできていないと感じます。人事制度は社員全員に関わるため、できるだけ多くの人の意見を聞くべきです。その上で、合意形成に粘り強く取り組む姿勢を見せてほしいと思います。「決まったことに文句を言うな」という態度では、社員の納得は得られないでしょう。自分が信じて作った制度やしくみを批判されることは、気持ちのよいものではありません。でも現場で効果を上げるしくみにするには、人事部だけの視点に固執せず、時には自己否定できる勇気も必要かと思います。
